Il Self Reparenting nelle Organizzazioni

 Il self reparenting nelle organizzazioni, Riv. It. di A. T. e Metod. Psicoter. XII, 22, Giugno 1992

Nelle organizzazioni il successo ha migliaia di padri e nessuno si occupa del bambino
K. Ohmae

Self-Reparenting in organizations

The article deals with the Self-Reparenting as an instrument to analyze the evolution of the organization.
In the company the Personality  is a function that should protect its identity.
For a company, it is natural to go out from the script, as a human being does.
A company that wants to evolve, develops a proper system of values, a proper Personality which includes only a part of its founder’s convinctions, and is completed by the experience of the group, the process of Self Reparenting helps the company to save “what was good” in the old culture: by providing new chances, by restructuring the Personality ego state and by increasing its own identity as an organization.

Premesse e Obiettivi

Le riflessioni proposte in questo articolo partono da una prospettiva clinica dello sviluppo organizzativo. Il modello clinico vede l’azienda non più come macchina ma come persona ed è per questo motivo orientato al cambiamento e al miglioramento più che alla analisi descrittiva di essa. L’A.T. offre una teoria della personalità aziendale intesa non solo come risultato del vissuto di gruppo ma come integrazione a sè stante di un G, di un A e di un B e offre una terapia sistematica per una autoanalisi dell’organizzazione. La mia, tesi consiste nell’illustrare il Self Reparenting come un procedimento che può facilitare l’evoluzione dell’organizzazione in modo che essa possa “sentire” i suoi sentimenti, prendersene carico e utilizzare tale consapevolezza per la sua crescita.

In quest’ottica, per esempio, all’entusiasmo per il successo di un prodotto segue una scrupolosa attenzione ai bisogni dei consumatori e “la disponibilità a riconsiderare la natura dei prodotti e il loro uso, così come il modo di organizzare al meglio tutto il sistema organizzativo che li progetta, fabbrica e commercializza” (K. Ohmae) (fig. 1).

Obiettivo centrale di un’azienda diventa, allora, creare nuovo valore per i clienti incontrando i loro bisogni e non solo migliorando tecnologicamente il prodotto.

Ulteriore scopo di questo articolo è proseguire una sorta di addestramento alla capacità e al coraggio di utilizzare l’A.T. nella diagnosi e prognosi del processo di nascita ed evoluzione dell’organizzazione oltre che come strumento per comprendere e migliorare l’interazione nei gruppi.

Lo Stato dell’Io Genitore nell’Organizzazione

Secondo l’Oxford Shorter Dictionary, “l’identità è la qualità o condizione dell’essere sempre lo stesso; l’essenziale e assoluto essere medesimo; l’unicità”. Identità e unicità, dunque, ma, secondo l’A.T., in continuo cambiamento ed evoluzione. Infatti, l’organizzazione, come l’essere umano, evolve in autogenesi lungo il tempo e la sua cultura è l’espressione esterna di una energia interna, è l’espressione di ciò che Edgar Schein chiama assunti di base. Questi rappresentano le risposte che un gruppo ha appreso per sopravvivere nell’ambiente esterno e per superare i problemi di integrazione all’interno.
Secondo lo studioso, i comportamenti delle persone, le norme all’interno dei gruppi di lavoro, i valori dominanti di un’organizzazione, la filosofia che guida la politica aziendale, le regole, l’atmosfera che viene comunicata, riflettono la cultura dell’azienda anche se la somma di tali variabili non corrisponde alla sua essenza.
Tale essenza si ritrova a livello più profondo, quello, come dicevo, degli assunti di base.
La mia ipotesi è che la cultura aziendale si esprima attraverso le regole (G2), le strategie (A2) e l’entusiasmo (B2) anche se queste sono solo rappresentazioni di essa.

Per comprendere la vera sostanza de la personalità aziendale, è utile osservare il modello strutturale di secondo ordine. Considerando, in questo lavoro, soltanto lo Stato dell’Io Genitore, ritroviamo in G3 le ideologie, i simboli, i linguaggi, in A3 le affermazioni intorno alla realtà che in passato erano considerate vere, in B3 i miti, le percezioni del B di figure genitoriali legate al passato dell’organizzazione (fig. 2).

Tale analisi del G permette di capire ed esaminare gli assunti di base e cioè “i valori dati per scontati che si trasformano in convinzioni e in idee a cui si fa riferimento automaticamente, come a delle abitudini inconscie” (E. Schein, op. cit.).

Il vantaggio è che tali assunti in A.T. noi sono più entità astratte ma comportamenti chiari e osservabili.
Ritroviamo, inoltre, in questo concetto, la coazione a ripetere, requisito predominante nell’evoluzione del copione aziendale.
L’azienda è correlata all’ambiente in cui si evolve e da questo trae spunti per autoriconoscersi come «azienda Alfa» e come «altra da Beta». Essa si adatta all’ambiente che risponde al suo bisogno di attaccamento, bisogno che è alla base del costituirsi un’identità.
Il copione per l’organizzazione è, dunque, un adattamento che si esprime con un comportamento identificatorio.

Alcuni esempi

Utilizzando questi concetti di A.T., possiamo illustrare, per intenderci, il caso della Jones Company presentatoci da E. Schein nel suo libro. Jones, immigrante e figlio di piccoli commercianti, aveva costruito una grande catena di supermarket.
Egli vendeva a credito, accettava sempre di cambiare la merce venduta dimostrando di fidarsi dei clienti, insegnava al personale come doveva comportarsi e rimproverava i subordinati che non seguivano le regole e i principi stabiliti, credeva nel valore della competizione interpersonale.
La cultura, ossia la personalità di questa azienda si identificava con il suo fondatore: i miti, le leggende, le storie di questo primo periodo di vita comunicavano ed esprimevano i valori e le convinzioni di Jones; l’organizzazione si evolveva in adattamento e in attaccamento al leader fondatore. Dopo la morte di quest’ultimo l’azienda attraversò un lungo periodo di disordine intellettuale a causa del vuoto creato dalla mancanza di Jones e dal pensionamento di molte altre figure chiave della cultura. Le persone sia esterne che interne non furono in grado di assumere la guida dell’azienda. In definitiva non si trattava in questa azienda di trovare un leader tanto bravo come il fondatore, genitore storico, ma di effettuare un vero e proprio Self Reparenting che garantisse di “salvare” ciò che funzionava della vecchia cultura inserendo nuove variabili, ristrutturando lo Stato dell’Io Genitore.

Man mano che l’azienda si evolve, sviluppa un sistema di valori autonomo, un G autonomo che comprende solo in parte le convinzioni del fondatore ed integra in sè il vissuto del gruppo, la storia e l’esperienza della sua esistenza. Questo processo è visibile, per esempio, dai depliant e dagli opuscoli pubblicati per 1’orientamento dei dipendenti, dal materiale di formazione, dalle video cassette.
All’inizio della vita di un’organizzazione, non si tratta semplicemente di identificazione con l’altro (fondatore, leader…) ma di qualcosa di molto più complesso che parte dal confronto inconsapevole tra le proprie qualità originali e il modello stesso considerato valido.
Confrontando i comportamenti e i vissuti fenomenologici del modello esterno l’organizzazione forma in sé un modello di categorizzazione autoprotettiva e normativa, costituita da cognitività ed emotività. Berne parla del Sistema Esteropsiche, ossia il Genitore.

Schein proponendo un’analisi della cultura aziendale afferma che non si tratta di consolidare modelli di significato già diffusi, ma di distruggere quelli esistenti e sostituirli con i nuovi, “occorre tornare nell’inconscio del profondo aziendale e far ripartire l’azienda da quei valori che le sono propri”. Seguendo l’A.T. la proposta non è tanto quella di eliminare il G dell’azienda perchè essa possa star  bene ma di recuperare altre parti del sé.
In conclusione, il G per l’azienda è funzione destinata a proteggere l’identità, funzione che ha un significato interiore ma che si esprime attraverso un comportamento.

Uscire dal copione, o allargare i limiti, è naturale per l’organizzazione così come per l’essere umano.
Ogni crisi di crescita in azienda mette in crisi la sua identità precedente e la stimola ad aumentarla e ad approfondirla.
Pur aumentando la varietà della sua identità ogni scelta nuova, ogni cambiamento, significa rifiutare alcuni modi di essere.
Se guardiamo i confini degli Stati sulla carta economica, notiamo che, a differenza della carta geografica, questi non sono più ben definiti, si parla di economia intercollegata. Infatti i flussi delle attività finanziarie e industriali rendono un qualsiasi prodotto non più nazionale ma globale.
Per esempio, è difficile definire la nazionalità di un prodotto Sony che possiede impianti in Alabama e invia cassette audio e video in Europa. Il termine «estero» inteso come straniero, estraneo, è ormai obsoleto, il nuovo modello per le aziende è la globalizzazione, il mercato mondiale. La strategia della globalità prevede che le aziende rinuncino a curare solo il proprio orticello, rinuncino a “nascondere” alla concorrenza le nuove tecnologie, pur conservando lo spirito di appartenenza e attaccamento alla casa madre.
In fondo accettare di essere se stessa in modo più ampio, globale, appunto, significa scegliere qualcosa e lasciar perdere qualcos’altro.
Lo scopo è dare il permesso all’azienda di superare se stessa, di smettere di adattarsi ad un percorso noto, non di perderlo ma di mantenere le parti positive, utili di esso.
Spesso, nell’organizzazione si enfatizza, si dà spazio all’aspetto in cui essa si è riconosciuta.
Quando in azienda si scopre un tasto giusto non lo si molla più e si ha l’impressione che il tasto opposto sia molto pericoloso. “Vado bene solo se…” significa essere sulla scala della sopravvivenza e questo è limitante. L’idea sana e nuova che permette in azienda di affrontare ogni situazione è che si può essere e fare questo e anche l’opposto, utilizzando i tasti bianchi e neri.
E’ sicuramente un rischio esistenziale, si può cadere nel caos e non sapere più chi si è. Per questo l’azienda non può arrivare a ridecidere se non ha mutato il Genitore. Ed è da questa nuova figura che si ha la forza di cambiare strategie, di scegliere nuove strade, di attaccare, forse, il Genitore precedente. L’Adulto e il Bambino colgono con l’intuito e la conoscenza probabilistica le scelte che adesso vanno bene e le provano.

Il Pianoforte a coda

Ho parlato nel paragrafo precedente di tasti bianchi e neri e questi mi hanno suggerito l’immagine di grandi e neri pianoforti a coda…
Yamaha è una fabbrica di pianoforti tentata di abbandonare questo settore, giacché la gente non ha tempo, passione o soldi per acquistare questo prodotto.
Migliorare la qualità dei pianoforti non servirebbe ad aumentare le vendite. Tra l’altro, la concorrenza coreana offre costi più bassi.
Alla Yamaha si è riusciti a sviluppare una combinazione di sofisticata tecnologia digitale e ottica per registrare e riprodurre ogni suono impiegando lo stesso tipo di floppy-disk da tre pollici e mezzo che si usa sui PC. In pratica significa poter registrare dal vivo i concerti dei pianisti più famosi, oppure, per chi suona il flauto, poter invitare qualcuno che lo accompagni al pianoforte e registrarne l’esecuzione e, in assenza del pianista, poter suonare il pezzo con l’accompagnamento del pianoforte.
K. Ohmae commenta: “Yamaha non ha seguito le vie consuete, non si è buttata a capofitto per tagliare i costi, moltiplicare i modelli, ridurre le spese generali. Ha guardato con occhi nuovi alla possibilità di creare valore per i milioni di pianoforti che già erano sul mercato”; ha deciso, cioè, di utilizzare i tasti bianchi e quelli neri.
Le vendite sono aumentate ma, ciò che più conta, l’azienda ha ampliato la sua identità, il suo copione.
Come la Yamaha, altre organizzazioni hanno bisogno di un Self Reparenting; questo non significa buttar via il vecchio G ma integrarlo con le novità. Assumere un nuovo G non è soltanto effettuare rivoluzioni o cambiamenti radicali giacché si può tornare ad utilizzare gli stessi schemi, le stesse regole del vecchio G ma dopo averlo affrontato.
I vecchi leaders nello Stato dell’Io Genitore, provenendo da figure storiche, non possono essere aggiornati o eliminati ma, attraverso il proceso di S.R., lo Stato dell’Io può essere ristrutturato.
E’ necessario che i manager capiscano la necessità di tali processi. Essi tendono ad abituarsi allo status quo, a stabilire nuove ortodossie ostacolando il processo naturale di crescita dell’azienda.
Self Reparenting significa ristrutturare e questo è possibile quando non c’è contaminazione, quando esiste una buona funzione dell’A.
La diagnosi degli Stati dell’Io è legata al riconoscimento, alla consapevolezza del soggetto, in tal caso, dell’azienda. Se l’organizzazione si rifà il G, si ridà le leggi, la filosofia, la mission: in tal modo può proteggersi e continuare a crescere.
Nel caso in cui essa decida di agire dal B, per esempio, guidata solo dall’entusiasmo per i corsi di formazione o per i prodotti di moda, non avrà successo duraturo, giacché il vecchio G è in agguato ed è ancora potente.
E’ importante per il terapeuta culturale evidenziare l’A dell’organizzazione, prima di proporre interventi. E’ sicuramente un lavoro faticoso e delicato, forse il consulente perderà la sua magia, dovrà lavorare sul suo controtransfert prima ancora che sul transfert dell’azienda.
Il rischio è di proporre ottimi corsi formazione, anche utilizzando l’A.T., ma non di formare l’azienda proponendo la Analisi Transazionale d.o.c..
Bisogna capire il senso di un intervento di formazione nel contesto del cammino di un’azienda. Non è importante che l’azienda risolva il problema per cui il consulente è stato chiamato ma che, prima di tutto, si rifaccia il Genitore.
Certo, non si può ignorare il problema che l’organizzazione presenta anche se 1’analista della cultura percepisce il problema esistente sotto una determinata richiesta: bisogna seguire l’uno e l’altro.
Senza questa analisi, il corso di formazione è una nuova maschera, i comportamenti assunti sono solo adattamenti con cui il B dell’azienda compiace all’interno e all’esterno.

Ipotesi di Intervento

Utilizzando la tecnica del Reparenting di J.L. Schiff, il terapeuta aziendale si impegna per contratto a divenire il G sostituitivo e dà all’organizzazione nuove positive opzioni che rimpiazzano i messaggi restrittivi ricevuti dagli effettivi genitori storici.
Questo procedimento può creare una simbiosi fra operatore esterno ed organizzazione e può essere utilizzato purché il consulente ne sia consapevole e sappia che su quella simbiosi dovrà in seguito lavorare per romperla.

Il Self Reparenting è da intendersi:
a) come un processo evolutivo autonomo e fisiologico;
b) come adattamento e apprendimento in rapporto all’ambiente e al sè;
c) come processo terapeutico, nel senso che il cambiamento, pur essendo determinato naturalmente dal gruppo, è anche il risultato dell’interazione e dell’attività delle persone interne ed esterne ad esso.

Per Muriel James l’applicazione del S.R. prevede sette tappe fondamentali.
Nelle aziende, lavorando con i dipendenti a vari livelli, rimangono i principi anche se mutano le metodologie.
Innanzitutto è necessaria nell’organizzazione la consapevolezza della necessità di un nuovo G che si integrerà con il vecchio.
Sintetizzo in una serie di domande le informazioni che il consulente dovrà raccogliere utilizzando la metodologia che riterrà più adeguata.
– Com’è l’azienda ideale?
– Come sono i dirigenti ideali?
– Come sarebbe diversa l’azienda se avesse avuto leaders ideali?
– Come si può procedere all’inserimento di questi nuovi leaders, cioè, alla costruzione di questi nuovi genitori?
– In che cosa si vorrebbe che l’azienda migliorasse?
– Cosa è necessario fare perché questo avvenga?
– Quali sono i risultati positivi della vecchia leadership?
– Quali quelli negativi?
– Quali sono le caratteristiche del fondatore che non sono più adeguate?
– Quali quelle che oggi sono ancora utili?

A questo punto, è importante aiutare l’organizzazione a fare una diagnosi comportamentale, sociale, storica e fenomenologica del proprio Stato dell’Io G. Per le prime tre si può utilizzare l’egogramma di Dusay che sarà compilato da vari gruppi di lavoro che non dovranno, comunque, trascrivere il proprio egogramma ma quello dell’azienda. Il rischio per l’esperto è che, un po’ per caso e un po’ per zelo, si ritrovi a proporre diagnosi non richieste ai dipendenti, dimenticando che il solo e vero cliente è l’organizzazione.
La diagnosi fenomenologica consiste in terapia nell’aiutare il paziente a ritornare ad una scena infantile. Nell’azienda si può chiedere ai dipendenti di descrivere o disegnare l’organizzazione a un anno o a cinque anni di vita, così come l’hanno vissuta.
Con l’immaginazione si possono far sedere di fronte ai partecipanti il fondatore o altre figure genitoriali e invitarli a ritornare a quella scena e dire ciò che non poterono in quella occasione.
Bisogna tener conto, come già sottolineato, che non si tratta di un lavoro sui sentimenti dei dipendenti o sulle loro relazioni con i dirigenti. Non è proponibile, ad esempio: “Di al tuo capo quanto sei arrabbiato perché  non ti aumenta lo stipendio” ma, piuttosto: “Ritorna in quella riunione quando si decisero certe strategie, determinate metodologie ed obiettivi e ripensa, riformula, dando all’azienda nuove opzioni”. Oppure: “Cosa faresti oggi rispetto a quella scelta di campagna pubblicitaria…”.
Un’ulteriore tappa è proporre gruppi di lavoro per informarsi sul significato, sull’evoluzione e sui vari stili della leadership: ipercritica, iperprotettiva, incoerente, contraddittoria, ecc.
Si analizza, in sintesi, la funzione genitoriale all’interno di un’azienda: come è cambiato il ruolo del leader, cosa significa oggi essere un capo, a cosa serve, quali sono i suoi obiettivi e le sue funzioni.
Altro momento importante è scoprire i bisogni del B dell’azienda, le aspettative, le magie. Sono efficaci, a tal proposito, studi e ricerche sui miti, sulle metafore, sulle formule magiche esistenti in azienda.
Si passa, in seguito, alla valutazione dei dati.
Con uno o più incontri si considerano e si valutano le informazioni ricevute dall’A, le aspettative del B e le richieste o le critiche del vecchio G.
Solo adesso si definiscono i contratti discutendo e stabilendo progetti per eventuali corsi di formazione che, a questo punto, saranno mirati, adeguati e chiari.
Infine il consulente assiste l’azienda durante il processo di cristallizzazione del G.
E’ la fase in cui essa è consapevole di utilizzare l’Adulto, il Genitore e il Bambino ed è pronta a fare a meno della consulenza: è il cambiamento che Berne chiamava autonomia; in azienda si parla di Qualità Totale.
Il lavoro durante le fasi presentate va personalizzato e ri-inventato ogni volta a secondo dell’ambiente aziendale in cui ci si trova ad operare; si possono, infatti, utilizzare questionari, interviste, gruppi di lavoro, colloqui per agevolare il flusso di informazioni fra i dipendenti e il o i consulenti esterni.
Non utilizzo il Self Reparenting all’inizio dell’analisi, ma quando l’organizzazione è meno contaminata ed ha una buona funzione dell’Adulto. In genera il problema che mi viene presentato è nel Bambino Adattato dell’ azienda. Di conseguenza il mio primo obiettivo è fare modo che l’A sia informato.
L’organizzazione contaminata affronta i problemi con molti pregiudizi e cerca di mantenere una tradizione che ormai è superata. Lavorare utilizzando il Self  Reparenting non significa ignorare il Bambino ma offrire un nuovo G che promuove e approva la crescita in modo che il B dell’organizzazione che prende una nuova decisione abbia due forti alleati, il G e 1’A, a favore dei cambiamenti.
Credo che il compito dell’esperto di lavorare con i dipendenti dell’azienda per renderli consapevoli delle proprie scelte, non di risolvere i problemi ma di offrire loro una chiave di lettura perchè possano autonomamente riscoprire le soluzioni che esistono già all’interno dell’ organizzazione.

Conclusioni

Gli sviluppi e gli effetti del processo di Self Reparenting nell’organizzazione sono notevoli. Alcune trasformazioni riguardano l’idea di nazionalità che si evolve in quella di globalizzazione e la convinzione nell’ideologia che viene sostituita da criteri di utilità.
Nella nuova azienda le energie non sono più rivolte contro la concorrenza ma per ricercare nuovo valore per il cliente.
Piuttosto che abbandonare un settore considerato morto, in questa nuova ottica, si ri-penserà il prodotto.
I criteri di autorità sono sostituiti dai canali di comunicazione incrociati.
Viene, infine, a determinarsi un’etica collettiva e non più solo una somma di morali individuali.

Bibliografia

DAGOSTINO L., “Cultura d’azienda e leadership: una lettura secondo l’A.T.”, Atti del Congresso Italiano di A. T., 1991.

LEVITT T., “Pensare il management”, Il Sole 24 Ore, 1991.

JAMES M., “Self Reparenting: theory and procedures”, T.A. Journ, IV, 3, 1974 (“Self- Reparenting: teoria e procedimento”, Riv. It. di A. T. e Metod. Psicoter. III, 4, 1983.

OHMAE K., “Il mondo senza confini”, Il Sole 24 Ore, 1991.

SCHEIN E., Sviluppo organizzativo e metodo clinico, Guerini e Ass., 1989.

SCHEIN E., Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Ass., 1990.